Обычно под термином CJM (Customer Journey Map) понимают способ анализа качественных данных — потребностей, проблем, действий и эмоций пользователя. Но потенциал этого инструмента гораздо шире. В CJM можно добавить и результаты количественных исследований, сопоставлять их с качественными, а затем с помощью полученных данных определять будущие этапы развития продукта и приоритизировать задачи команды.
О том, как правильно связать качественную и количественную CJM, а также зачем использовать CJM на протяжении всего проекта, рассказал руководитель Data-практики AIC Сергей Полевич.
Какие бывают CJM
Как правило, основные элементы CJM — это шаги пользователей и параметры, по которым мы оцениваем эти шаги. Шаги могут быть какими угодно — осознание проблемы, поиск или сравнение решений, выбор товара, покупка, использование, рекомендация знакомым и так далее. Параметрами на каждом шаге могут быть потребности, действия, проблемы в процессе взаимодействия с продуктом.
Иногда к качественным данным добавляют и количественные. Чаще всего это общий NPS (Net Promoter Score — метрика, показывающая вероятность, с которой пользователи посоветуют компанию) или NPS по шагам, но редко когда этот показатель выходит за границы эмоционального восприятия.
После того как на основании опросов и глубинных интервью стало понятно, через какие шаги проходят люди, и CJM построена, можно добавить количественные исследования. Этот этап не всегда хорошо соотносится с качественными исследованиями, поэтому прежде всего нужно синхронизировать команды, которые работают над продуктом. В этом процессе отлично помогает CJM.
Как CJM помогает синхронизироваться
Перед началом работы над продуктом клиента, первым делом нужно пообщаться с руководителями и специалистами отдельных департаментов. Каждый из них хорошо знает свою область ответственности, но чтобы выстроить работу, необходимо синхронизировать действия всех участников процесса. Для этого отлично подходит CJM (рис. 1). Она помогает понять, какие шаги проходит их клиент, как взаимодействуют разные отделы внутри компании и как работу этих отделов воспринимают клиенты, а руководству — составить целостную картину происходящего. CJM показывает, какие проблемы встречаются на пути пользователя.
Рис. 1. Состав CJM
Какие проблемы решает синхронизация:
- объясняет поведенческие особенности клиентов;
- разные отделы смотрят только на свой участок взаимодействия с клиентом.
CJM и количественные данные
После того как мы пообщались с заказчиком и синхронизировали команды, можно начинать размечать проблемы пользовательского пути метриками, строить воронки и наполнять их данными.
Принято думать, что CJM заканчивает свою работу на этапе синхронизации, но лучше использовать ее и дальше на протяжении всего проекта.
Воронка
Что касается количественных данных, первым делом стоит добавить в CJM воронку (рис. 2). Это помогает увидеть до каких шагов пользователи доходят, а до каких нет. Также на такой схеме мы можем проанализировать отдельные сегменты пользователей.
На этом этапе можно понять, какой у проекта объем рынка, сколько людей на входе, и узнать по шагам пользователей, какие части пути работают хорошо, а в каких частях есть проблемы. С решением таких проблем бизнес может вырасти кратно.
Рис. 2. CJM + воронка. Метрики по шагам
Распространенность проблем
Благодаря воронке в CJM мы узнали о проблемах на пути пользователя и о том, как они влияют на саму воронку. Но на этом этапе у нас есть лишь перечень проблем. Этого недостаточно, чтобы принимать какие-то решения.
Например, недавно в одном из проектов мы выяснили, что есть проблема с определенным способом доставки товара. Пользователь применил этот способ доставки, но потом что-то шло не так, и он не смог пройти дальше по сценарию. Проявилась какая-то техническая ошибка, которая тормозила весь процесс. Проблему мы записали в определенный шаг CJM. Но что дальше? Какой приоритет у этой проблемы по сравнению с остальными? Сколько людей сталкиваются с такой проблемой? Возможно, знание, которое мы получили, совсем незначительное по сравнению с проблемой на другом шаге CJM.
Нужно грамотно расставлять приоритеты. Для этого мы анализируем распространенность проблем, о которых узнали ранее из качественных исследований, глубинных интервью или UX-тестирований (рис. 3). На этих начальных стадиях, как правило, проводятся опросы, которые и становятся основным источником данных. Позже, когда пользователь уже начнет взаимодействовать с компанией, появится еще один источник данных — внутренние аналитические системы или счетчики.
_________________________________________________
Рис. 3. CJM + распространенность проблем
Оценка решений
Итак, у нас есть определенный прогресс: мы проделали путь от качественной CJM с проблемами до CJM, в которой эти проблемы распределены по частоте. Также есть картина переходов между шагами. Бывает, что в этот момент компании уже переходят к разработке. Но стоит учитывать, что на этой стадии все еще не ясно, что нужно делать в первую очередь, а что после.
Некоторые проблемы могут быть не критичными для пользователя. Например, в процессе оплаты пользователь не нашел варианта, который ему бы подошел, он расстраивается, но желание купить настолько велико, что он не отказывается от оплаты, а выбирает имеющийся вариант и успешно завершает оплату. В этом случае мы никогда не узнаем о существовании такого барьера на этом шаге пользовательского пути. А может быть, пользователь сталкивается с проблемой на этапе регистрации в мобильном приложении, когда не может подтвердить свои данные с телефона, и другого варианта пройти регистрацию у него нет.
В таких случаях компании могут терять до 20% своих потенциальных клиентов.
Чтобы четко определить приоритеты по каждому шагу, можно использовать методологию Кано.
Кано предлагает два измерения, чтобы представить, как клиенты относятся к продуктам:
- «Удовлетворение», которое соответственно строится от полного удовлетворения к полной неудовлетворенности пользователя;
- «Инвестиция, сложность или реализация», которое показывает, что получает клиент, насколько хорошо реализован продукт или сколько компания инвестировала в его разработку.
Теперь мы определили, какие есть проблемы, какие существуют решения, и какие из них в приоритете. (рис. 4). На этом этапе команда уже фактически получила готовый бэклог, с которым можно начинать работать.
Рис. 4. CJM + оценка решений
«Было-стало»
На этом этапе, как правило, мы уже разработали какое-то решение и теперь было бы здорово посмотреть, что поменялось.
Для этого есть еще одно расширение к CJM. К предыдущим графикам можно добавить разницу «было-стало». Эту часть чаще всего делают в отдельных подсистемах в виде дашбордов, например, в Google Analytics.
На этой схеме результаты уже строятся не на проблемах, которые называли пользователи, а на реальных решениях(рис. 5). Можно увидеть, насколько финансово успешным продукт был раньше и что поменялось.
Такой анализ можно распространить и на весь CJM — проследить, какой в целом был прогресс за квартал/полгода и где было самое большое изменение (конечно, включая воронку).
Рис. 5 CJM + изменение по сравнению с прошлым периодом
Как использовать результаты?
CJM можно использовать, чтобы:
• составить список решений;
• добавить метрики, на которые должны повлиять решения;
• отсортировать список гипотез;
• разработать и протестировать решения;
• сделать выводы по результатам;
• на протяжении всей работы отслеживать, как меняются основные показатели и частотность проблем по показателям CJM.
С описанными выше подходами CJM не отмирает на шаге синхронизации команды, а живет и дополняется в течение всего проекта. Кроме того, даже когда проект завершен, можно вернуться к CJM и выяснить, каковы были успехи.
При этом, конечно, универсальным инструментом для решения абсолютно всех задач CJM не станет. Скорее всего, будет неправильно слишком сильно масштабировать процесс и строить огромную таблицу, которой неудобно пользоваться. По крайней мере, в нашей практике нет примеров, когда бы такого рода масштабирование работало хорошо. Если нужно решать какую-то определенную проблему, лучше под нее строить самостоятельные отчеты и отдельно ее исследовать. А CJM все-таки предназначен для понимания общего эффекта и влияния на всю компанию, на весь бизнес.
Кластеризация и анализ путей пользователя: с чего начать
Перейдем к практике. Рассмотрим две методологии, в зависимости от того, с какими задачами надо работать. Первый вариант — исследование аудитории, когда пользователь еще не взаимодействует с продуктом/компанией (например, этап проектирования какого-то продукта). Второй вариант — исследование аудитории, когда уже есть какой-то продукт и пользователь с ним взаимодействует.
- Если исследуем аудиторию по принципу «от качественных к количественным данным»
- Сегментируем по имеющемуся принципу (сегментируем ту аудиторию, которая у нас уже уже есть, находим этих людей, опрашиваем, выясняем, например, как они взаимодействуют с другими брендами)
- Проводим глубинные интервью, понимаем пути
- Делаем персонажей и CJM
- Разрабатываем идеи решений проблем
- Проводим количественные опросы с закрытыми вопросами. Заполняем результатами CJM
- На выходе — приоритизированный список проблем и решений
2. Если исследуем взаимодействие с компанией по принципу «от количественных к качественным данным»
- Готовим данные (с сайта, CRM, биллингов и т.д.)
- Анализируем поведение по пользователям (строим пути пользователей). Кластеризуем по поведению
- Сравниваем проблемы в основных путях внутри кластера
- Проводим опросы по кластерам
- Набираем респондентов по кластерам и проводим глубинные интервью
- На выходе приоритизированный список проблем и оценка решений
___________________________________________________________________
Наши социальные сети:
VK | Instagram | Facebook | Telegram | Youtube | Behance | Dribbble
